信托公司事业部，一地鸡毛？

最近读《一位银行家的管理笔记》，看到前浙商银行(行情601916,诊股)行长大人也在吐槽事业部，说中后台怎么心理不平衡，给前台事业部下绊子；说客户怎么在同一个业务上被行里不同部门重复营销，不堪其扰；说事业部如何克制不住贪功冒进，最终引发风险事件……一桩桩、一件件，无不是熟悉的配方，熟悉的味道，令人忍不住隔空疯狂点头：可不就是，可不就是嘛！

这几年调研资管机构比较多，见到了无数事业部的“残骸”。

之所以叫“残骸”，是因为资管机构的“事业部热”大约是从2013年兴起的，到2016,2017年左右到达顶峰，之后随着《资管新规》的发布，监管趋严，牌照优势渐衰，靠几个人、几杆枪就能打下一片江山的日子渐渐一去不复返了。虽然之后，也有机构在吸引不到人才的情况下，考虑事业部模式，但也都是犹犹豫豫，小打小闹，不复当年盛景。而残存的事业部常常因为激励不兑现、风险爆发被追责或业务步入周期低谷，矛盾不断，龃龉丛生。

到底现在还能不能搞事业部呢？搞到一半的事业部前路如何呢？

要掰扯清楚这件事，先要把“事业部”这个含糊的名词定义一下。

最极端的事业部，是“国中国”，财权、人权、事权都在事业部负责人手中。财权自然是跟公司按约定比例分成的权力，而事业部内如何分配，公司也是无权过问的；人权是招人定岗的权力，由于事业部自负盈亏，所以公司也不能干预人家要用多少人达成KPI，至于title，更是事业部负责人以下的职级随便给了；最后事权，表面上说的是可以干什么业务，怎么干业务，由事业部说了算。但实际上，就是把风控的权力给了事业部。这样的事业部，在公司里完全自成一体，不过是借公司一块牌照罢了。

之所以有这样强势的事业部，源于2013年，公募基金牌照大放开，新成立的小基金公司背负着高额的IT、运营成本，急需收入，但要想招募明星投资团队、销售团队，不仅给不起钱，甚至画不出大饼，能许诺的只有公募平台优势一项。

“国中国”是最高效的事业部，同时也是最危险的事业部。因为公司失去了对业务风险的把控，而事业部全体，都因为激励制度，更倾向于短视和冒进，有着“狠赚一把、提前退休”的孤勇。所以主动管理产品难做，就开始接通道业务，通道业务费用压低，就敢于染指结构化债券发行。此时公司可能还在为了营收快速增长沾沾自喜，但监管一个收紧，违约潮一个大浪，流动性一个危机，暴雷就呼之欲出了！而一旦暴雷，本打算白嫖的公司，意识到是自己被白嫖了，自然难以宽容事业部单打独斗的不易，清算、追责加扫地出门，一套“悔不当初拳”打出来，本来还可以挽救一下的局面，往往变成小事化大，大事爆炸。

次一级的事业部，是“国中井”，有财权、人权，没有事权。这种模式，常出现在转型中的信托公司。因为信托以往从事非标业务时，用的就是事业部制，每个团队几个人，在外地租个办公室，既找资产又找资金，甚至把运营、交易的活儿都干了，前中后台一条龙，每年几千万，甚至几个亿的营收不在话下。后来大家接触新业务——FOF/TOF、固收或消费金融，也自然而然想到沿用此法。先找一个相对专业的事业部负责人，团队由他搭建，分成也提前谈好，指望他组成的团队，能像非标团队一样，在信托的土壤里自由疯长。

信托公司坚持将“风控”把在手里，是有原因的，因为当前信托客户的刚兑预期仍然强烈。这种客户的好处是，甭管你卖什么，咱闭着眼睛就敢买；但坏处是，只要你亏一点，咱上门静坐拉横幅。所以不得不净值化的业务团队跟底线是保本的公司风控，有着不可调和的矛盾。风控成了业务的掣肘，业务成了风控的漏洞。加之业务团队的激励高，压力也大，等不及给所有人解释清楚细节就得上马了；但风控团队的薪水少，责任却多，看着谁报上来的签批都像是给自己挖坑。久而久之，公司前中后台关系剑拔弩张。

很多信托公司本是想着靠事业部这条鲇鱼激发公司活力，科普标品知识，带动全公司朝着新的发展方向迈进，但最终的结果常常是，事业部在四处碰壁后，紧紧抱团，跟公司其他部门之间竖起高墙壁垒，不想让任何人了解自己的业务细节，进而指指点点，拦东挡西。更进一步的，投研事业部为了提高效率，自搭运营，自设风控，自建IT；财富事业部为了不被限制，承接外部产品的热情远远高于扶植公司自有产品线。事业部的“井”越建越深，“墙”越垒越厚，发展虽好，却不能实现带动公司整体转型的最终目标。

如果运行过程中一旦出现风险，事业部团队溃散了；或者发展得好，被更有钱的东家看上，整坨挖走了，那么公司多年的孵化，就可能竹篮打水一场空，不仅业务没人顶上，留下一堆产品更是不知如何继续运作才能确保安全。

最后说说最轻型的事业部，是“国中钉”，只有财权。这种模式，容易出现在牌子不响，募资能力不强的中小资管机构，也有可能出现在原本薪酬激励水平不太市场化，改动又不方便的央、国企，为了引进核心人才，而特事特办，给予单独激励。这种轻型事业部，对公司管理和风控的影响比较小，就算增加些职场矛盾，也在可hold的范围内，只是不利于长期发展，不仅是对公司，也有对个人的。

我曾见过一个异军突起，规模暴增的财富管理事业部，离职员工常有骂娘的。因为公司会许以高激励吸引人才，来了之后就要求客户线上化，同时每年都增加KPI。有资源的新人第一年来往往收益颇丰；第二年咬牙硬干完成了增量指标，激励更高；但第三年无论如何也完不成了，自己的存量客户都贡献出来了，团队竞争激烈，想要增量客户又难如登天，而公司连年增长的KPI考核铁面无情，一旦不达标，只有离职一途。落寞离开的员工多了，终于反应过来，公司不就是靠着事业部激励为饵，吸引八方财富经理把自己的客户献出来，榨干资源后再一脚踢开么？！

去年公募基金也有一个八卦，一位明星基金经理业绩不好，公司迫于代销行的压力，逼着他调仓。但明星基金经理是事业部制的，平日里研究、销售、甚至形象宣传都是自己一力承担，除了年底分成，跟公司基本没啥牵扯，怎么肯为了缓解公司的困扰，绝了自己翻盘的可能。于是两下里公开骂战，狠狠伤了一波声誉。很多吃瓜群众围观讨论，有的说是公司的错，不该干预基金经理的投资风格；有的说是基金经理的错，偏执而缺乏大局观。但究其本质，还是事业部制下的投资人员没有和公司融为一体，彼此之间既没有互相成就的感情，也没有分工配合的牵制。当八卦最终平息，同业们特地给这件事儿取了个名字，叫“XX基金削藩失败事件”。

为什么曾经是“效率”代名词的事业部，如今在资管行业举步维艰了呢？

最主要的原因，还是资管行业越来越卷了：一方面竞争激烈；一方面风险加剧。

竞争激烈，就需要公司能力的提升，而这种能力，不再是投研几个人水平高，销售几个人资源硬就能实现的，而是前、中、后台通力配合，长期投入、长期培育才能形成的足以跨越周期的合力！

而风险加剧，决定了现在不是资管机构大干快上的时候，在《资管新规》后时代，只要活得下去，规模增速慢不要紧，暴雷挤兑吃官司或被监管处罚停业务才是真能死逑的原因。

求稳，求长，求配合，决定了当前阶段，事业部不是资管机构的最佳选择。就算公司因为招人难，起步难，不得不采用事业部；或是已经许了条件，事业部运作多年，也该针对其广泛暴露出来的短板，及时修补，朝着严控风险、增强融合的“大一统”方向努力。

而对于个人来说，哪怕事业部的条件再诱人，也该掂量掂量，自己能不能顺利赚到这笔钱，能不能善始善终，全身而退。

作者：曾 荣

来源：资 管 云

首发于《恒生世界》杂志