万科郁亮:很高兴我们还活着

稻盛和夫有一个“竹节”理论。他用竹子的成长来比喻企业的发展，克服了一次萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。他说，这样的竹节是至关重要的。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。而有了许多这样的竹节，才能支撑企业再次成长，并使企业的结构变得强固而坚韧。

9月17日，万科秋季例会最后的总结发言，郁亮的16页PPT里，有11页讲的就是这样一个“竹节”的故事：1994-2001年，万科的“减法与专业化阶段”。

郁亮在秋季例会上发言

早年的万科，几乎是无所不做的，卖过录像机，生产过纯净水，拍过电影，涉及很多完全不相关的领域，有一段时间，是把日本的综合商社作为参考的对象。

1993年起，国家对经济开始宏观调控，对房地产业的整治开始实施，实行了严厉的银根紧缩政策，上一轮房地产热戛然而止，行业进入了五年的调整期。

从1994年开始，万科根据市场变化做出调整，提出高于25%的利润不做，并走上了做减法之路，进行两大收缩，地域收缩和类型收缩。

地域上，由于资金短缺且投资过于分散，有好几个项目濒临烂尾，1995年底，决心开始从13个城市收缩到深圳、上海、北京、天津、沈阳5个城市。

类型上更是坚决：1996年，转让深圳怡宝食品饮料有限公司股权；1997年，协议转让深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司；1998年，转让深圳国际企业服务公司；2001年，转让深圳市万佳百货股份有限公司股权。

做减法的同时，万科也围绕着地产主业，开始了对组织专业化能力的建设，在资金管理、组织建设、人才引入、文化建设等方面，都做出了一系列行动，比如成立设计工程部、建立客户关系专业职能，启动“新动力”校园招聘……

毫无疑问，这个“减法与专业化的阶段”，成就了万科的一个坚固竹节，为后来成为行业领跑者，补充了最核心的力量和装备。

没有坏消息，就是美好的一天

在秋季例会后，万科举办了37周年司庆晚会。37年的时间里，这样的“竹节”故事并不少见。

2008年，同样是个多事之秋。

受金融危机等因素影响，这一年万科出现了上市20年来，第一次销售额和结算利润双双下降的情况，A股股价也下跌64.2%，投资者亏损严重。

公司在产品设计、质量、服务等方面的缺陷和不足，这一年也得到了真实而全面的暴露，客户评价全面下降，忠诚度跌至前所未有的最低点。

此外，“捐款门”“退房门”“罚单门”“停工门”，各种各样突发的“门”，以至于郁亮在年底回顾里感慨：“没有听到坏消息，就过了美好的一天。”

也是在这一年，万科又做了一次战略调整，从“规模速度”转到“质量效益”。

在产品方面，回归客户价值，完成精益转型，标准化能力升级；在机制方面，反思职业经理人文化的不足，提出二次升级，为后来的事业合伙人机制探索，迈开了第一步……

这次调整的效果，在两年后显现出来：万科率先进入了千亿俱乐部。

避开陷阱，找到馅饼

三年前的秋季例会上，三个红底白色的大字引起了巨大波澜：活下去。

对于这三个字，误解颇多。其实“活下去”后面的标点，不是感叹号，不是问号，而是冒号，代表的是公司面对未来三年的认知准备，所有思考与行动的基点。

这三年来，万科的工作主题，也始终在解答这个问题。

2019年，“收敛聚焦，巩固提升基本盘”；2020年，“聚焦产品服务，深化组织重建，巩固提升基本盘”；2021年，“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”。

基本盘这个词，是一以贯之的解题思路。

什么是基本盘？这其实是一枚“硬币”，有着无法分割的两面，一面叫避免致命短板，一面叫打造制胜长板。用祝九胜的话来说，所谓活下去，就是要避开陷阱、找到馅饼。

这是时间距离最近的一次“竹节”故事——司庆晚会开场时，郁亮小跑上台，接过话筒说：“很高兴我们都还活着。”

斑马的底色

上个月，在万科“新动力”培训上，郁亮问了这些刚走出校门的年轻人一个问题：斑马是白底黑纹还是黑底白纹？

入秋以后，很多人都在议论大气候的变化。其实如何看待气候变化，跟斑马问题的答案是一样的——这取决于你的底色，你认为斑马底色是黑的，那就是白纹；认为斑马底色是白的，那就是黑纹。

在见过很多行业的Bess看来，则是日光底下无新事，她说，“零售、制造、互联网、金融，无一例外，所有的行业都经历过周期，上帝是公平的，每个行业曾经都被给予过时代红利，今天我们碰到的这些事，非常直白地讲，只是从一个疯狂的时代，回归到行业本质的理性时代，回到理性创造价值的逻辑。”

新的运行逻辑，可能不再是由投资驱动，而是由产品驱动的，如张海所言，“规模体量可能不再是评价难易的标准，独一无二的理念和场景才是胜出的关键。”

其实类似的处境，日本同行早已经历过。

20多年前，在日本住宅需求进入长期下降通道的时候，大和房建就通过快速而进取的方式，完成了华丽转身。比如放下包袱，快速计提减值，轻装上阵；比如对好产品与好服务的坚持，以入住者视角升级产品，提供“无尽伙伴关系”服务；还有设立极高的目标，三年内订单增加30%、成本削减30%、工期缩短30%。

这是大和房建的“竹节”故事——2006年，大和彻底转型成功，成为日本第一房企。

“重复的不是历史，而是人性”

安迪·格鲁夫发明过一个著名的管理学概念，叫“战略转折点”。也有人批评过，认为这是个伪概念，迎合了人们爱听扭转乾坤故事的心理，但不是现实的逻辑。

回到每一段历史中去看，确实很难精确定义出所谓的转折点，有的往往只是一个漫长的转折期，以及在这个转折期里，面对的无尽煎熬和付出的无穷努力。

今天回看万科那7年的“减法与专业化阶段”，从时间轴看一个个节点，只是大历史中的一粒粒尘埃，但回到当时的处境里，这些都是一座座喷发的火山。

对员工而言，这可能是企业关闭、个人失业的生活剧变；公司的处境，则从当年一篇篇的报道标题里窥见一斑：《被遗忘的北海万科城市花园》、《炸掉万科广场》、《温馨家庭四面楚歌，万科花园一地鸡毛》。

不过，历史只是历史，不同的背景、不同的发展阶段，会有不同的应对措施。很多人看历史，只看到表层的动作，但郁亮一再强调，动作并不重要，要看的是背后不变的东西：人性。

人性里在贪婪和恐惧之间的摇摆，人性里的趋利避害、追求舒适，这些都是难以改变的。

有时候，人们会觉得历史是重复的，但郁亮认为，“重复的不是历史，而是人性”，在巨大的压力面前，做难而正确的事情，通常是反人性本能的，至少要经历过阶段性的反人性，才有可能成功。

转折期的大和房建也是如此，他们把提出极高的目标、积极行动的经营方式，称为“热汤经营”，但分享案例的潘艾敏说，我觉得这已经不是热汤经营了，这是火锅经营——在这样的环境中，能活下去活得好活得久的，肯定是少数人。

不过，就像村上春树说的：我们无法确定暴风雨什么时候结束，但有一件事是确定的——当你穿过了暴风雨，你就不再是原来的那个人。（转自：万科周刊）