进击一流：三个「生态圈」构建兴业财富新版图

充分发挥投资端、产品端和销售端「三位一体」的协同作战能力。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

今年的银行财报季透露出了不同以往的信号。

2021年是「十四五」开局之年，疫情反复、房地产风险频发、经济增速放缓、数字化变革大潮来袭，银行业发展面临的环境更加复杂严峻。

从这个角度出发，2021年银行所交出的年报「答卷」更具「含金量」——它展现了一家银行在周期波动中对于未来发展的预判和战略制定与执行情况，而这恰恰是优秀银行能够从市场中「突围」的关键。

典型如兴业银行(行情601166,诊股)，2021年年报显示，其资产规模增至8.6万亿，营收达到2212.36亿元，归母净利润达到826.8亿元，同比增长超过24%。值得注意的是，兴业银行的ROA、ROE分别达到1.02%和13.94%，体现了其在新市场环境下价值创造的能力。

这样的成绩，与兴业银行一以贯之的战略密不可分。「1234」战略保持定力，「投行+商行」的优势进一步扩大，绿色银行、财富银行、投资银行「三张名片」更加清晰，也逐渐成为银行发展的新引擎。

值得注意的，随着更多银行开启新一轮战略转型，许多潜力赛道正变得愈发「拥挤」。典型如财富管理业务，由于银行业务架构和条线的相似性，难免出现「同质化」倾向。相比之下，兴业银行基于自身的资源禀赋和发展方向，展现出了差异化的突围策略。

尤其是2021年，兴业银行围绕财富管理业务拓展的三大「生态圈」——线上财富生态圈、线下财富生态圈、同业财富生态圈齐头并进，形成了新的发展势能，推动大财富管理业务实现跨越式发展。

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「财富银行」进击一流

从2021年报来看，兴业银行零售业务的强势进击，与大财富管理业务的发展密不可分。

2021年，兴业银行零售综合金融资产余额达到2.61万亿元，同比增长9.9%。其中，财富类综合金融资产余额约1.81万亿元，零售财富类产品销量达到5.07万亿元，零售财富累计实现中间业务收入83.93亿元，同比增长10.98%。其中，仅代销公募基金的中间业务收入同比增长接近110%。

事实上，促进银行中收强劲增长，让发展模式变得更「轻」，即「轻资产」、「弱周期」的发展方式，这些都是银行业在追求新一轮转型升级过程中所追求的目标，也是财富管理业务成为银行「必争之地」的关键。

而在这背后，一个隐晦但却本质的改变在于，零售金融业务并非孤立地发展，而是需要与对公、同业紧密协同，进而形成「飞轮」效应。

在这一点上，兴业银行同业优势尤其明显。虽然尽管经过近几年的持续转型，同业资产与负债规模大幅压缩，但客户基础优势仍在进一步巩固提升。

从年报数据上可以看到，兴业银行目前对境内主要同业法人客户的合作覆盖率达到 95% 以上。从这一资源禀赋出发，兴业银行持续提升财富银行的市场竞争力。

而基于在资产端和同业端优势，兴业银行已经通过加强与非银金融机构在产品创设上的合作、与银行金融机构在渠道上的共享，构建了一个更加多元、开放的「投资生态圈」，并且已初见成效。

根据2021年报，截至去年末，兴业银行零售 AUM 规模 2.85 万亿元，同比增长 9.01%。报告期内，公司通过理财、代理代销、资产托管、信托及基金子公司等实现财富银行收入 233.94 亿元，同比增长 13.17%。

同时，在资管产品体系的完善方面，该行理财子公司兴银理财充分发挥了集团「绿色银行、财富银行、投资银行」的核心枢纽作用，聚焦核心主业提升专业能力，重点布局固收 +、混合及权益性产品，加大含权益类产品创新力度，及时推进了产品转型。

在存量整改方面，资管新规过渡期内，截至2021年末，兴业银行符合资管新规的新产品余额超过1.68万亿元，在总理财产品余额中的占比达到94.13%，较上年末提升超过21个百分点。同期，旧产品的规模则由年初的3238亿元压降至700亿元。

「一升一降」之间，兴业银行理财产品实现了规模和结构的同步提升。

比如，零售含权理财产品占比由年初的17%提升至24%，含权产品在权益仓位、投资策略、波动性等维度的丰富度和复杂度大幅领先市场，不断丰富的产品体系也使得不同客群的财富管理需求得到满足。

在拓展增量方面，2021年，兴业银行联合基金公司创设的「兴合」、「ESG兴动」系列发行，募集规模合计537亿，打造出四只百亿级爆款理财。这种独家定制基金的优势使得兴业银行可以将优质稀缺的首发产品与绩优基金的二次首发相结合，双管齐下。

此外，兴业银行在绿色金融产业链深耕多年的优势也在显现，绿色银行不仅与财富银行、投资银行同为兴业重点打造的「三张名片」，更成为其竞逐「大财富管理」市场增加了一抹亮色。

2021年，兴业银行将绿色金融优势不断拓展，加速布局 ESG 产品，与头部基金机构创设全市场首支百亿级 ESG 理财产品，ESG 主题理财产品保有量突破 350 亿元。

值得一提的是，兴业银行去年获批成立首家股份行私人银行专营机构。作为财富管理市场「皇冠上的明珠」，私人银行及其所服务的高净值客群，在很大程度上决定了一家银行财富管理业务，甚至是零售金融业务的「成色」。

以此为契机，兴业银行得以提升复杂财富产品销售能力，私募产品、家族双托（家族信托和全权委托）业务销售快速增长，保有量实现翻番。其中，私募证券类产品销量增长56.85%至718亿元，保有量达到712亿元，较上年末翻番；私募股权类产品销量增长36.08%至29亿元，保有量达到 54亿元，较上年末翻番；家族双托业务销量增长91.10%至99亿元，保有量达到190亿元，较上年末翻番。

财富银行的稳扎稳打，让客户基础更加扎实。截至2021年末，兴业银行财富客户数达到392.11万户，同比增长10.67%；其中，私行客户数较上年末增长19.96%至5.83万户，而后者的月日均AUM达到7424.5亿元，较上年末增长17.16%。

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构建财富管理三大「生态圈」

兴业银行的「财富银行」成为其为人称道的三张名片之一，离不开在财富管理业务上的独特打法和巧妙布局。基于自身的资源禀赋优势，兴业银行已经构建了同业、线上和线下三大「财富生态圈」。

首先，是由其深厚的同业基因延伸出的财富管理「同业生态圈」，主要是以基于特色业务银银平台的「财富云」为纽带，连接更多F端金融机构。通过「产品输出+科技赋能」的综合服务，与同业共享理财产品、共建培训体系、互通销售系统。

截止到目前，「财富云」连接了65家银行机构，覆盖许多三四线城市和农村地区，极大提升了中小银行等金融机构的服务能力，让财富管理服务进一步下沉到长尾客群，为金融机构助力「共同富裕」和「乡村振兴」目标实现提供了绝佳的样本案例。

反过来，这些机构也帮助兴业银行间接完成了渠道拓展，这些合作机构的线上线下(行情300959,诊股)渠道都可以为兴业银行所用。数据显示，2021年，兴业银行「财富云」实现理财销量6676亿元，比2019年增长了23倍，保有规模达到1738亿元，比2019年增长30倍。

为了进一步扩大「长板」优势，2022年，兴业银行还提出了「百行千亿」目标——合作机构突破100家，代销保有规模突破1000亿，总代销量突破1万亿。

其次，在财富管理「线上生态圈」方面，同样基于同业金融优势，兴业银行则颇具前瞻性地布局了「钱大掌柜」，作为兴业银行财富产品销售的统一平台。

这个于2013年底上线的平台是以兴业银行的银银平台为基础搭建而来，定位是：一个同业合作的财富平台——向所有合作机构开放，引入他们的理财产品，也向所有用户开放，即使不是兴业银行现有客户也可以购买理财产品。

在发展和沉淀多年后，「钱大掌柜」已然成为了兴业银行的一个特色平台。去年，兴业银行又开始着手研究将银银平台与零售和企业金融渠道进行融合，并将这一业务从同业与金融市场条线转至零售条线，并进行了更多创新融合。

为了更好地配合大财富管理战略的落地，在对内融合方面，兴业银行推动了「钱大掌柜」与手机银行、信用卡APP「好兴动」、对公服务App「兴业管家」以及「同业与金融市场统一门户」四个线上渠道之间实现互嵌互通、协同合作。

在对外连接方面，除了合作机构持续拓展、产品线进一步丰富之外，为入驻机构提供运营服务的「兴业银行财富号」将持续优化。

对于兴业银行来说，建立统一的线上财富业务平台不仅能够提升线上渠道的触达和服务能力，更重要的是能够更好地发挥投资端、产品端和销售端「三位一体」的协同作战能力。而在这其中，「钱大掌柜」成为了一个汇聚点和发力点。

「我们希望依托于钱大掌柜充分融入互联网经营体系，将其打造成最全的一站式财富产品超市，精选财富产品，围绕不同客群的风险偏好服务客户全流程的资产配置」，陶以平在发布会上表示。

最后，在财富管理「线下生态圈」的搭建上，兴业银行则从网点布局、人员投入、分支行转型等多维度、多层面入手，进一步优化了线下服务的效率和效能。

一方面，兴业银行以中高净值客户分布为依据，加大对重点地区的资源投入，把更多网点和编制等资源向重点地区、财富客群分布较多的地区倾斜，提升对中高净值客户的有效覆盖。

另一方面，兴业银行推动零售支行向综合性支行转型，并通过客户经理、考核和培训三个「打通」，实现对客户经理「企业金融+零售」的综合化考核，强化公司联动。

年报数据显示，截止到目前，兴业银行网均理财经理较2019年提升63%，网均复杂型产品销量较2019年提升98%。此外，2021年，企业金融联动拓展私行客户新增3357户，同比增长67.68%。

值得注意的是，财富管理的「线上生态圈」与「线下生态圈」并不是割裂的，事实上，线上统一平台的打造和数字中台建设、数字化能力的不断提升，也带来了理财经理的单人管护半径和场景营销的引流能力的拓展。

典型如财富产品货架的搭建，实现了从「分散管理」到「统一集中」的迭代，通过产品标签体系建设，构建重点产品池，方便分支行及时掌握营销重点，快速调整营销策略。销售端产品也实现了统一量化筛选。

这无疑极大地提升了客户经理的服务效率和质量，进一步释放了生产力。

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打造「看不见的护城河」

兴业银行在财富银行方面的成绩，以及围绕财富管理业务搭建的生态圈，只是我们看得见的「冰山一角」。支撑这一系列变化的背后，是其在科技能力、组织架构、管理方式、经营理念……的持续投入与优化，这是兴业财富银行「看不见的护城河」。

在3月25日的业绩发布会上，董事长吕家进对科技、企金、零售三大条线的组织架构改革做了详细介绍，一场涉及零售条线的改革大幕正在拉开。

从组织变革来看，兴业银行将零售条线划分为零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心。

通过设立零售平台部，提升远程集中经营客户、平台运营客户的能力，提升大众客群、长尾客群服务水平；调整设立零售财富部，更加强调资产配置理念，持续深耕财富客群；设立零售信贷部，深化零售信贷业务的集约化、数字化经营，增强消费信贷、经营类信贷业务的创新发展。其中财富管理部扮演着重要角色——整合前述线上「钱大掌柜」运营团队和线下财富业务经营团队，构建更加符合兴业特色的财富业务发展体系。

当然，组织架构调整并非一蹴而就，也很难即刻显效，它需要微观层面的机制建设、流程重塑以及宏观的制度建设等相配合，但无论如何，这是大财富发展的关键一步，也体现了兴业银行推动财富管理战略的决心。

此外，为了推动科技与业务深度融合，强化科技的支撑和引领作用，科技条线的组织架构调整也同步展开，这也为财富管理业务的发展提供更好的「科技底座」。

从年报来看，2021年兴业银行科技投入63.64亿元，同比增长30.89%，占营业收入的比重上升至2.88%；科技队伍也持续壮大，截至去年底，其科技人员占比达到6.45%，较上年末提升超过1.5个百分点，这些抽象的数字落实到业务上，是体验、产品和服务的持续优化。

在组织建设、科技能力不断夯实的基础上，无论是在财富管理或者其他业务板块都将被极大地激发了发展潜能。可以预见的是，伴随着兴业银行在新阶段的战略布局、能力搭建不断成熟，包括财富管理在内的「新动能」将进一步释放增长力，开启新一轮高速成长期。