圆桌论坛一：“服务为王”时代来临了吗？

 圆桌论坛一

    主持人：第一场圆桌的主题是“服务为王”时代来临了吗？下面，有请：

    奥园健康生活集团常务副总裁雷易群

    万物梁行北京区域总经理赵振兴

    鸿坤物业总经理吴国卿

    睿信咨询总裁、睿观研究院院长郝炬

    其实这个问题挺简单，今天我们第一个话题叫“服务为王”，大家一听，毫无疑问物业企业主要通过服务来实现这样一种聚力和最终提升，先问一下四位，希望各位在回答问题的时候多讲案例，少讲理念，我觉得这样大家听起来第一很生动，第二这个会开到这会儿，有些朋友犯困了，让大家的情绪激发出来。

    疫情之后你们认为商业模式怎么来进行升级，尤其增值服务是不是未来突破口？是不是未来重头戏。

    雷易群：谢谢给奥园健康这样一个机会，我们奥园健康主要是做商业运营跟物业管理为基础，我想说疫情过后对于商业模式升级，刚才不同的嘉宾讲了很多的赛道，我们奥园健康也是一个比较中型上市的物业公司，原来上市时管理面积1200万平方米，现在在管面积4000万平方米，对我们最重要的是，我们在上市时候有商业运营和物业管理作为特色赛道上市。对于疫情，从我的角度来讲，我们在商业这个板块，我们就面临一个比较大的问题，租金收不上来，因为很多业态商家不能开门，全部关闭了，到6月份才开门，在疫情之下对我们考验挺大。如果在疫情下商业类别上，包括疫情常态下如何解决商业结构，包括现在有很多综合体商业物业园，如何解决商业业态的占比这是我们需要考虑的问题。

    第二，在物业管理方面，在疫情下物业管理越来越发重视了，它起到了一个很重要的作用，为政府解决了最后1.5公里管理的职能，在社会责任感各方面功能都逐渐体现出来。比如说在后续一些商业模式上，我们如何解决跟社区街道服务，因为我们在很多社区里面做党建引领，每一个社区都做了党建工作，包括业委会的成立，如何用党建引领为政府解决公共职能的问题，用物业管理属性承担企业应该承担的责任，我们也做了一些工作。

    第三，物业管理商业模式升级上，如何把物业管理费，包括物业管理人员送快递，用物业管理解决他的问题提升目前的口碑，提升口碑以后对于物业管理收缴率，对于物业管理企业所管的业主成员，也会提升信任度和口碑，这些都是在业态类别和服务类别上的升级。

    主持人：谢谢，我觉得雷总刚才说的非常具像，非常详细。有的时候疫情给我们带来了新的思考和启发，过去我们忽略了很多点，疫情当中被放大了，放大之后也给我们做了启发和提示。接下来有请吴总。

    吴国卿：因为疫情，大家对于物业认知更加重视了，商业模式没有因为疫情有更多变化，物业发展到现在都在关注新的商业模式，非业主增值服务和业主增值服务一直有企业在做，都在尝试，彩生活上市以后关注社会O2O，业主产生更多的价值。只是在疫情期间大家都待在家里，大家都认知到物业重要性，对于物业认知更加关注了，对于我们一些商业模式的推进，可能会有更多的结果，完全改变商业模式其实物业都在探索，只是说增加了一些关注，所以说可能在社区团购，以前业主比较忙，确实也在推，现在关注以后效果会更加好。我认为疫情只是带来了一些大家对物业的认知，推动了一些物业商业模式的更多的结果，我觉得疫情没有完全带来一个模式。

    主持人：换句话说给了我们很多机会，因为业主本身忽视，可能这种机会没有得到，现在这种机会比较明确摆在业主面前，因为确实需要很多细节化的服务。

    赵振兴：我说之前先介绍一下万物梁行，万物梁行是一个新生事物，到现在位置差不多一周年，是万科物业和戴德梁行，专注于商险，刚才很多专家讲过了，大部讲住宅，我们主要专注于商险这一块，具体说到疫情之后商业模式有什么变化？我同意刚才说的，商业模式没有本质的变化，但是给我们带来了很多几分，分几个方面。

    一个方面来讲，现在虽然是疫情，实际上也没有完全过去，我们现在没有“过后”，在这里面来讲物业管理企业本身在建造韧性城市过程当中发挥了过去在抗疫期间的功能。在这个过程当中沉淀了很多的东西，因为我们做商险和企业服务，在这里面沉淀了对安全方面的感悟还有一些服务的特色，使得整个物业管理企业不仅仅是提供基础物业服务，在战略高度，一个城市运营的参与者，还有城市目前来讲叫韧性城市保护者这是其中一个。

    另外一个来讲，对商险方面，因为我们接触都是2B端，2B端这边来讲，现在我们也要转变思路，不仅仅在物业服务提供合约一方，实际上来讲，我们也是企业，不管是开发商还是投资商还是企业这边来讲都是合作伙伴，或者我们应该把自己叫战略合作伙伴，那怎么样做这个事呢？我们服务了很多的企业，比如说我们现在互联网企业大部分头部客户万物梁行都在服务，比如说华为、阿里、腾讯、字节跳动、快手、百度，这些所有的头部企业我们都在提供服务。我们在写字楼里面业服务了很多中小企，因为我们了解他们的客户需求，在这个需求过程当中，我们有很多的数据，最重要怎么使用数据，或者算法怎么去做，把我们心得和体会能够给到开发商和投资者以及客户，能够发掘他们消费的需求，为我们全生命周期也好，还是说企业战略合作伙伴也好，总之来讲在这个层面上积累我们的经验。

    第三，在这个过程当中，以及今年这两年，大家对科技方面都很看中，所以我们把这些服务需求能够前置化，不光变成我们自己的核心竞争力，实际上也变成服务客户的核心竞争力，在这里面提供自己一份力量。

    主持人：我觉得刚才赵总讲得很全面，对于近期的想法和创意，都通过几个不同层面讲了，其实你看每一个企业都可以找到适合自己尤其跟自己所做的物业服务对象有关的新的着力点。听一听郝院长，您搞研究说得很全面一点，前面三家是企业您是咨询研究机构。

    郝炬：因为我们一直关注地产和物业企业整个行业发展，因为疫情只不过让大家一下子把社区增值一部分业务更加聚焦放大了，其实物业公司整体的商业模式没变

    主持人：原来干什么事现在还干什么事。

    郝炬：而且一直在往前走，从短期来说的话可以看一下，刚才大家都聊到了，早期的时候在18、19年的主题是业态升级，在19到20年的时候开始城市（功能）的切入。20年尤其是社区团队带来了大家对于社区增值业务创新这一块更好幻想，我觉得是想象力。

    主持人：叫万能带货的时代，只要你这个行业找到一个带货的点就行。

    郝炬：但是这里面有几个定义，第一从资本市场或者业务发展角度看数据，其实如果按单方业主增值收入来讲，比如做得比较好的绿城。这几家做得比较好一些，资本市场认可率挺高。开展新的增值业务的时候，物业公司开展很多挑战，有三个方面。

    1、我们在管规模相对比较分散的，我们说流量的时候，有些时候对于中型甚至大型物业公司来讲，如果没有做到聚焦，实际上是一个流量陷阱。

    2、真正开展专业服务的时候，所谓社区增值服务的时候，我们会面临到所在行业原有竞争企业，这些企业做得非常好，我们在进行研究的时候，一家教育公司，名字不提了，只有4个亿元的收入，整体市值达到60个亿元，面临很多挑战。

    3、真正往这个方面转的时候，我们会发现在跟物业公司交流的时候我们面临人才短缺等专业人才的稀缺，这都是在所谓业务和战略升级过程当中进行社区升级创新过程当中面临的问题。

    主持人：这些问题很多企业感同身受，大家都在找方法。接下来两个问题，我分别问四位嘉宾，可能每位嘉宾回答的问题不一样。

    第一个问题，收入的日益多元化、服务的多样化，这是两个大家看到的感受。一方面是收入的路径或者渠道更多了，但其实提供的服务也更加多样化，所以第一个问题先问雷总。刚才我说的这两个点，您认为是不是下面的趋势？

    雷易群：我觉得收入的多元化，每个企业有自己不同的特点。比如说所有业主的，现在都是拆分的多，比如说地产拆分的。所有母公司的业态类比可能决定了在收入多元化上往哪几方面努力，所以收入多样化首先是根据各个集团、各个公司自己不同的业务特点去做收入多元化。

    第二，收入多元化对于特别是提升收入的结构，当做成几种收入以后，会发现每个公司对每个收入会逐步走出特点，而且因为物业管理一直都有护城河，可能确实也会逐步打破，但无论怎么样它都有边界。所以，在做物业管理，各个公司内部管理还有绝对的先天优势。这些业务类别梳理出或者提出几种适合企业发展的产品类别，用工匠精神把它做大做强，我觉得这就是每个企业的特点。

    对于投资者来讲，比如上市公司的投资者，肯定是收入越多越好，今年做3个，明年做6个，逐步形成业务的标准，形成连锁，形成可复制的，对于投资者来讲是最喜人的。我认为这是一个方向，但每个企业可以根据自己的实际情况做这几个方向的发展。我个人是这个观点。

    主持人：这个方向好找吗？从自身的感受来说。

    雷易群：其实也好找。

    主持人：找到之后好做吗？

    雷易群：比如增值服务，有些做拎包入住的，有些做团购等等。真正在物业管理行业里面，包括特色赛道商业乱象，能够真正做得成的、做得好的是用互联网思维+传统业务组成的，至少有一个业务逻辑，这个逻辑是通的，商业逻辑是很清晰的，同时发展的路径是互通的，我觉得还是做得比较成功的。

    比如说团购，我不知道其他的企业怎么样，我们做团购还挺辛苦的。我也没有资本去补贴，只能够硬碰硬的上，尽管营业额增大了，但团购带来多少的实际利润有待考验，有待挖掘。

    比如做房地产企业的做装修、拎包入住是长处理，做原材料的采购也好，做各方面也好，很容易标准化，转到物业公司来是很容易把收入利润做大的，我的理解是这样的。

    主持人：说的很具象。同样一个问题给赵总。赵总说说您的感受。

    赵振兴：刚才讲到收入多元化，从最主要的一个事情来讲，还是归在一点“客户的需求”。现在来讲，客户的需求越来越多元化，所以可以给物业公司收入的多元化提供了一个机会。最重要的一点，物业公司的能力匹配能不能供给到客户的满足需求，中间能够匹配的话，这就产生了收入的来源。所以，在这个层面来讲，这是一方面。

    另外一方面，发掘了这些需求，如果物业公司不能匹配怎么办？作为我们来讲，也是叫资源的整合。在资源整合的过程中，比如万物梁行来讲，本身有万物云、住宅、城市物业服务，还包括戴德梁行的母公司，有租赁、代运营、管理、估值等等。因为我们是ToB端，所以跟C端的需求有差别。匹配母公司的资源给到客户，在这个过程中产生价值。

    我相信，收入的多元化还是从这个上面来产生的，而且量级不小。

    主持人：是，您一说我就明白了。跟奥园不一样，服务的客户不是传统的住宅小区的客户，在这方面会有自己的思考。对于写字楼，对于集团公司的角度来说，他们需要的服务专业集中度更高一些，没有住宅的业主那么贴近生活，但专业化更强。

    接下来的第三个问题，蓝海行业但竞争加剧的背景之下，企业“行稳致远”的核心竞争力是什么？

    吴国卿：每个企业不一样，企业文化、人才都是企业发展的核心。每个行业各种各样，这两个是企业发展的核心。

    主持人：剩下大把的时间交给郝总，您说说企业“行稳致远”的核心竞争力是什么，根据您对行业的考量。

    郝炬：我有几点建议。从物业公司本身来讲，我们最终经营的是一份服务，所以最核心的一点，现在大家都在谈规模，最核心的是服务的品质。而服务品质里除了基本的品质之外，还有一个很重要的指标，我们把它叫社区的文化，住在这个小区不仅能享受到基本的服务、安全，甚至真正在社区里感受到家的温暖，这个对于所有的物业公司来讲是最根本的。不管是后续的ToATo（音）也好，增值服务也好，这是基础。

    主持人：中国有句老话，叫人心换人心。

    郝炬：人心有了家的感觉之后，聊天、活动很多问题就可以感觉到，我觉得这就是文化的体现。这是第一个。

    第二，物业公司整个的人，从我的角度来讲，叫人力密集型的服务企业。在整体的竞争和物业公司对比的时候，发现业务的同质化越来越强，如何在这样的基础之上寻求人员的培养，同时保证良好的竞争力，其实都是人拼出来的。我们在研究，比如人力密集型的服务企业，我们不看物业公司，我们看顺丰、海底捞，他是通过什么方式来改造原有的服务，实现了在同行业脱颖而出。

    主持人：比如顺丰，在顺丰的服务上，您觉得其他快递公司的痛点可能会觉得没那么痛。去餐饮行业，可能海底捞会把你去其他餐厅感受到的不如意、不尽意的痛点，在这儿不仅不是痛点，可能还是很幸福的卖点，找到具体的，像您说的重新定制标准。

    郝炬：第三，正因为我们是人力密集型的行业，未来不管是增值创新还是服务提效，还是业务体验的提升，最主要的是落实到科技上，真正用科技来改造服务的流程、过程和品质监控，还有服务的交互。我觉得这些方面，我自己的感受对于物业公司企业来讲是至关重要的。

    主持人：科技在这个时代特别重要，只有有了科技才会有很多的可能性，才会不断提升效率。对于企业来说，成本和效率太重要了。

    主持人：最后一个问题四位用一句话，或者简短一两句话来回答，怎么样看待物管行业未来市场空间，刚才雷总说了将来收入和服务多元化，找到新的路径，新的细分的点，未来比如说雷总您认为物管行业市场空间在哪里？

    雷易群：我觉得未来的物管发展空间可能还是确实要用科技赋能，科技赋能提升我们的服务品质，用最少的人做服务品质这一块。

    主持人：人以后越来越少，但是服务的品质不仅不降要升。

    雷易群：用科技赋能提升服务品质。

    主持人：跟我们今天大的主题扣上了，今天活动讲科技和资本之间怎么为行业赋能。

    吴国卿：未来是机遇和挑战并存，每一个企业做好既有业务的同时参与到更多城市运营当中，现在国家也需要企业参与来，体现我们的价值。

    主持人：因为城市需要更好的运营，具体到每一个小区具体到每一个物业单位都是这样。

    赵振兴：我感觉现在客户的需求越来越多元化，所以我们现在服务更多的客户，服务客户更多方面。

    主持人：两个更多，更多的客户，更多的方面带来更多的收益。

    郝炬：我把物业服务行业看成最核心以人为核心，围绕客户服务，同时以空间服务将生活服务和科技赋能为三个环这样一个行业，最终在未来的五到十年内一定会形成我们叫百家上市公司，整体万亿元市值大行业。

    主持人：这个说起来大家更加期待，能够实现郝院长说的美好愿景，需要在座各位踏踏实实一步一个脚印从服务细节着手，最后把这个事做成，不积跬步无以至千里，感谢四位。