拨开金融场景建设的迷雾：从流量红利到场景红利

迷雾背后，金融场景经营变革，实则是金融机构硬实力与软实力的综合较量。要想笑到最后，不仅要有强大的技术能力与运营能力，更要在机制变革与文化创新等方面取得重大突破。

从哪里跌倒，就从哪里起来。

当互联网平台以场景为突破口，从“汇、存、贷”等多个路径闯入金融领域，既对金融机构形成了挤压，又在很大程度上催化了金融场景经营变革。而能否扭转场景建设中的被动局面，也将是决定金融机构数字化转型成败的关键。

一年前，中国银行(行情601988,诊股)发布的《金融场景生态建设行业发展白皮书》，是国内首个以金融场景生态建设为主题的行业发展白皮书，展现了中行对金融场景构建方法和运作模式的综合性分析与总结。

8月29日，《金融场景生态建设行业发展白皮书2.0》（简称《白皮书》）如约而至，直击金融场景建设与数字化转型的命门，代表了领先金融机构的最新智慧结晶。

与去年相比，今年的《白皮书》在聚焦C端场景的同时，还就B端场景进行了前沿性探讨：如果说打造C端场景生态是金融机构出于防卫的被动自救，那么搭建产业融合的B端生态则是基于自身优势服务实体经济的主动担当。

在《白皮书》看来，金融场景建设是金融机构践行服务实体经济、服务民生的一次守正创新，也是顺应数字经济、满足客户需求的必然选择。

“金融场景建设是金融机构经营模式上的一场变革，是从同质化竞争走向差异化高质量发展的重要转折。”在《白皮书》前言中，中国银行行长刘金指出，金融机构既要有创新突破的技术和力量，搭建敏捷运营中台，助力自身及产业数字化转型，又要有自我革新的魄力和勇气，变革机构组织架构、适配金融场景生态模式，更要与政府、企业、同业深度合作。

01

金融场景建设的变与不变

过去一年来，各金融机构在金融场景上做了不同的探索。有的发挥集团联动优势，有的结合行业发展趋势与自身资源禀赋，还有一些中小银行依靠区域特色进行有益探索，均取得了一定的成果。

中行是一个颇具代表性的样本。2020年以来，中行将场景生态建设作为全行五项重点战役之一，打造跨境、教育、体育、银发四大战略级场景，实现客户触达和服务能力的显著提升；从中行2021年报来看，去年其战略场景基础平台建设基本完成，业务应用创新推广稳步加速，共计触达用户超过1亿次。

工行2021年报提到，去年其聚焦民生保障领域，大力打造智慧政务、智慧社保、智慧教育等服务场景。围绕医疗、教育、出行等民生热点领域，上线了20余个“金融+行业”的云服务生态圈，对外输出 2,600 余类金融产品和服务。

建行则另起炉灶，全力打造“建行生活”，串起租房、普惠，深耕私域流量，金融与非金融场景深度链接，服务新型数字生活。

中信银行(行情601998,诊股)依托生态场景建设，面向出国、年长、商旅等重点客群，提供金融和非金融综合服务。

有成功，也有失败。近年来，有的金融机构与合作方构建的商业模式，脱离了服务实体经济、服务民生这一基本逻辑，最终无法持续；还有的金融机构，试图构建无差异、无边界的非金融生态圈，过度倚重短期流量数据，通过“抱薪救火”的方式维持活跃度，最终难逃“薪尽火灭”的结局。

据《白皮书》总结，仔细去研究这些案例背后的逻辑，沉淀下来的都是朴实无华的道理：

金融机构建设金融场景不能脱离服务实体经济、服务民生的初心；选择场景必须立足自身禀赋，场景建设的赛场上很难出现全能选手；要有平台思维，实现金融与非金融的融合，金融归金融，非金融归非金融；流量思维有量更要有质，没有价值转化能力的流量不可持续；聚力共生、合作共赢，才能构建相互赋能的生态。

其中，至关重要的是坚持服务民生的初心。例如，中行打造的“中银跨境GO”平台一站式满足客户留学、旅游等全程需求，工行打造“1+N”智慧政务产品体系实现政务服务和便民服务事项应上尽上，光大银行(行情601818,诊股)打造“云缴费”平台便捷满足居民缴费需求，都在很大程度上增强了居民的获得感、幸福感和安全感。

随着数字经济发展进入快车道，金融机构一方面需要深化应用，主动融入非金融场景，积极赋能传统企业，另一方面更加需要规范发展，进一步强调持牌经营原则与数据安全合规，坚守行业发展底线。

基于此，《白皮书》提出了金融机构建设金融场景的五大重点任务：一是服务民生，基于特定客群建设特色场景，打造C端生态的极致体验；二是赋能产业，通过内部客户资源整合，构建B2B2C产业融合生态；三是获取流量，通过赢得用户认知实现引流获客；四是价值转化，搭建敏捷运营中台的硬实力；五是组织变革，构建协同高效的敏捷组织。

02

从流量红利走向场景红利

在全面数字化的当下，金融场景建设早已变成了必答题。要想实践高质量发展、开启第二发展曲线，金融机构绕不开场景变革。

“失去业务份额还能再拼抢回来，但持续远离客户，尤其是失去年轻客户，未来处于商业银行金字塔顶端的高净值客户的根基也将会被动摇。”《白皮书》写道。

需要指出的是，纵观各金融机构的场景建设现状，能够针对特定客群形成差异化价值主张的仍然是少数，绝大部分在引入非金融服务时更多考虑的是交易频次、客单价等要素，以提升商户数量和非金融服务类目为主要目标。

换句话说，同质化是普遍存在的问题，无差异的跑马圈地没有充分发挥各家银行资源禀赋，也难以带来有价值的流量，客户因优惠而来，就会因优惠而走，资源投入如抱薪救火，一旦中断前期投入将会付诸东流，客户也将随即转向其他羊毛阵地。

对此，《白皮书》认为，商业银行通过外部流量入口和自建平台引流，获取了“流量红利”，形式上较为粗放，出现了资源投入大、营销精准性低等问题。商业银行做非金融的出发点和落脚点都是金融，无法实现金融交易转化的场景不可持续，亟需取得资源投入与价值转化之间的平衡，打造“场景红利”。

《白皮书》给出的建议是“1+N生态”——基于一个内部场景平台，以及N个外部流量口，尽可能多地触达和服务客户，聚焦优势共建场景。

原因在于，金融场景建设对行业深度和广度均有较高要求，同时突破多个场景难度较大。商业银行想要实现对特定客群的深度经营和价值转化，应充分发挥特色资源禀赋，选择优势客群，结合特色产品，打造“金融+非金融”深度融合的极致体验。

实际上，金融机构针对特定客群打造极致体验的金融产品，需要长时间的打磨与迭代，在资源有限的前提下，应将优势资源集中投入到优势客群的特色产品上。只有在特定领域做到绝对领先，才能吸引流量，才能实现场景生态的聚力共生。

以中行为例，其充分发挥全球化经营的跨境金融优势，通过手机银行和“中银跨境Go”两大自有App生态，自建1个外币现钞预约场景，同时将外币现钞预约服务外嵌至华为鸿蒙系统、国家政务App、支付宝和无忧行平台等N个外部流量平台，融入国际机酒预订、签证办理、留学咨询等非金融场景，大大提升对目标受众的精准触达。

《白皮书》强调，金融机构应追求在自身优势领域尽其所长，做垂直领域的领先者，通过差异化的场景建设，从流量红利走向场景红利。

03

机制变革与长期主义

无论是基于C端打造一站式场景服务，还是基于B端构建产业融合生态，再好的场景平台，只有主动走进大众视野，才能实现从被认识到被认同的转变。

如何赢得用户认知，解锁流量密码？《白皮书》提到，面对愈发年轻的用户群体，金融机构在坚守正道、坚持向善的时代主旋律下，应该放下严谨、高冷的身段，寻求严谨与创新、专业与亲民之间的平衡，在用户认知中构建更深层次的认同。

比起流量，留量在当下显得更为迫切。因此，金融场景的成败，三分靠建设，七分靠运营。每一个成功的场景，背后都有一个强大的中台作为坚强后盾。

“如果把金融场景比喻成一棵大树，场景中台就是深埋底下的根系，为整个场景生态提供着养分。没有中台的场景，就像花瓶里的花朵，即使鲜艳无比，也难以结出丰硕的果实。”《白皮书》称。

无论流量能力还是中台能力，更多是场景建设的“术”，机制变革才是决定谁能笑到最后的关键之“道”。

金融场景建设，牵一发而动全身，并不是仅靠一个敏捷团队或部门就可以建成，关乎整个企业全集团的组织变革。尤其是持续运营，比拼的是战略执行的定力和机制改革的毅力。

《白皮书》总结了金融业现有管理模式所面临的五大挑战：金融机构金融与非金融的融合、业务与科技的融合、客户管理部门与产品部门的联动、G/B/C三端的联动、短期利益与长期投入的平衡。

要想从这些挑战中脱颖而出，金融机构需要从企业文化、组织架构、考核机制、人才队伍等方面着手，打造敏捷组织。其中，考核评价机制的设计必须尊重与遵守长期主义原则。

《白皮书》指出，在以“指标短期可量化”、“结果评价等级化”、“干部问责常态化”为代表的绩效文化下，一场更全面、更深层的改革，才能催生“长期主义”、“协作融合”、“勇于创新”的场景建设新局面。

迷雾背后，金融场景经营变革，实则是金融机构硬实力与软实力的综合较量。要想笑到最后，不仅要有强大的技术能力与运营能力，更要在机制变革与文化创新等方面取得重大突破。它考验着智慧，也考验着勇气。

最终，这场变革所带来的持续迭代与优化，也将不断提升整个金融服务的供给质量，在金融为民、金融向善的征程上行稳致远。

这亦是金融机构践行高质量发展、构建新发展格局的应有之义。