踩中三道红线后,千亿祥生开始“自我调整”了 | 深读

新年伊始，祥生控股空缺多时的营销分管负责人一职，迎来资深地产人甘玫的加盟。1月21日，甘玫正式入职祥生控股，担任集团副总裁，分管营销与品牌工作。

甘玫毕业于浙江大学，曾就职于绿城、万科等企业。2016年，甘玫加盟中南置地担任副总裁，分管集团营销与品牌工作。此后于2019年，甘玫加盟北京紫光海阔科技有限公司，出任营销副总裁。

发源于浙江诸暨、成长于杭州的祥生控股，目前正持续推进公司的“1+1+X”战略，且尤以前两个“1”为重，也即“浙江大本营+浙江以外的泛长三角区域”。相比大多千亿房企的“3+X”战略，祥生的“1+1+X”模式显得更聚焦、更下沉，更区域化。

有评论指出，甘玫在长三角区域的地产从业经历，与祥生控股的主力布局区域相契合。此外，甘玫一贯“擅长机制建设”，这也是实现千亿跨越后，祥生关注的另一管理重点。

如何在当下的行业背景与市场环境中，建设一套适用于营销规范的管理机制，并充分、有效的运用于一线的管理实践中，从而反哺公司各项业务，于祥生而言十分重要，上述评论称。

架构调整与“裁员30%”

一面吸纳新的人才，另一面，祥生控股也在不断调整内部架构。1月15日的报道指出，祥生已在内部下达了“裁员30%”的硬指标，该指标将由集团各部门分摊完成。根据祥生控股的招股文件，截至去年4月底，公司共有3561名员工，若“裁员30%”，祥生须裁掉1068名员工。

“裁员”一事遭到了祥生控股方面的否认。其表示，“年末的个别人事变动，属于公司业务发展过程中存在的正常变化，与行业其他公司的情况一致，目前公司各项业务仍在有序进行中，裁员30%的传闻不属实”。

除却大裁员的消息外，近期的报道还提到了祥生控股正在进行的大规模区域拆分。报道指，除去年已经“一拆三”的华中区域外，苏宁皖区域、浙南区域也已经完成了拆分，浙南、浙东、浙北等几个重点区域也在着手细分，城市项目将被重新划分。组织架构发生重大调整，公司高管也会发生变动。负责祥生地产浙南区域的总裁顾建军有意在年后离职，苏宁皖区域拆分后由祥生地产行政总裁陈弘倪管理。

尽管否认裁员，祥生控股却确认了架构调整一事，但强调拆分是为了更好的深耕，并未因此涉及大规模的人事变动。以苏宁皖区域为例，2020年该区域成立后，祥生曾在此加码拿地。比如，去年8月底，祥生曾斥资11.06亿元竞得合肥庐阳区一宗地块。由于区域内有新增拿地，使得公司在每个城市的深耕程度发生变化，且区域内每个城市的发展所处维度也不相同。因此，祥生将大区域做了更加细致的划分，以便进行灵活管理、匹配需求。

之前对于华中区域的拆分，也是出于同样的考量，终极目的都是为了在所拆分出来的城市，做进一步的深耕，从而提升区域的响应速度和运营效率，祥生称。不过，与组织架构调整伴随而来的人事变动往往不可避免。比如，在去年华中区域的拆分过程中，祥生控股原副总裁、华中区域总裁刘翔就曾离职加盟新力控股。

有评论认为，房地产行业“躺赢”的时代已经过去，对内，有企业各自不同发展阶段所面临的瓶颈与挑战；对外，市场环境变化、金融监管趋紧，像一把把“达摩克利斯之剑”高悬在房企头顶，适时的调整战略成为中等规模房企“活下去”的关键。祥生控股的“自我调整”也是如此。

对于祥生控股而言，2020年是意义特殊的一年。当年11月18日，祥生控股正式登陆香港资本市场，成为TOP30房企中最后一家上市的企业，募资约31.71亿港元。

相比其他在港交所等待上市的房企，祥生控股是幸运的，这份幸运源自其过去几年的高速增长。招股书披露，2017年至2019年，祥生控股的全口径销售金额从567.6亿元一路增至1159.3亿元，销售额年均复合增长率达126.88%。

不止于销售高增，祥生控股的营业收入也从62.93亿元增长至355.2亿元，年均复合增长率达137.6%；净利润从-2.86亿元增至32.09亿元，由亏损拉升至盈利超过32亿元。

疫情冲击叠加行业大环境欠佳，祥生控股在成功上市的第一年，同样面临了业绩增长的压力。据克而瑞统计，2020年，祥生控股的全口径销售金额为1306亿元，排名行业第30位，相比2019年的28位，下滑两个名次；权益销售金额为922.8亿元，排名行业第31位，权益占比70.66%，相较2019年的76%减少超过5个百分点。

业内认为，祥生希望通过区域调整，做深、做下沉市场，效仿碧桂园“一到六线市场”的发展路线，从当前的业绩压力中走出来。去年，碧桂园的区域数量由15个扩大到了73个，随后又增加到104个，销售表现得到一些刺激。祥生也希望通过这种方法，聚焦市场、做城市分级和细化管理。

负债率高企

祥生控股之所以能在短时间内实现销售猛增，与其一直以来坚持的高周转策略有关，这一点也与碧桂园类似。时间回溯至2016年，彼时，祥生首次提出了“36781”快周转模式，也即“3个月动工、6个月开盘、开盘销售去化70%、一个月后去化达80%、1年现金流归正”的模式，以提速规模。

2017年，祥生控股进一步深化了快周转战略，提出“25710”策略，也即“2个月内动工、5个月内开盘、开盘当日销售去化70%、10个月内现金流归正”的模式。这一模式与碧桂园“拿地4个月开盘，5个月资金回笼，6个月资金再周转”的“456模式”相比，异曲同工。

业内以快周转著称的房企，还有“黑马”中梁控股，但它曾因为周转速度过于激进，产生过很多问题。焦点财经梳理二者的招股书发现，祥生控股的做法甚至超过了昔日的中梁。

在招股书中，中梁控股列举了257个附属公司项目，其中有106个项目，两证时间间隔小于2个月，占比达41.2%。而祥生控股在招股书中列举的181个项目中，有92个项目，两证间隔小于2个月，占比达51%，高于中梁。甚至，这92个项目中，还有33个项目，从施工证到预售证的间隔时间，不足1个月。

在业内看来，高周转不是问题，通过提前规划、工作穿插、并行开展等方式实现高效运作，本身无可厚非。但是，如果管理稍有疏忽，这种超快的周转模式就有可能造成工程质量问题，而每一次工程质量问题，都会对公司的品牌价值和投资价值带来冲击。中梁控股和碧桂园都曾深陷“工程质量危机”，就是前车之鉴。

充足的货币资金是企业财务健康的体现，也是企业安全的保障。截至去年中期，行业30强房企中，以货币资金计，排在倒数后三位的企业分别是祥生控股、滨江集团和美的置业，所持货币资金为97.05亿元、164.19亿元和259.96亿元。

但是，相比祥生控股，滨江集团与美的置业的表现要优秀的多。其中，滨江集团的货币资金是祥生的1.69倍，美的置业是祥生的2.68倍。即便将祥生上市所筹的30亿港币全部用作货币资金，美的置业依然是它的两倍多。

在业内看来，缺少货币资金，对于房企而言，是一件较为严重的事情。一旦企业房屋销售不畅、回款不及时，就必须用货币资金来覆盖短期债务，不然就会造成债务违约。

事实上，祥生控股确实面临债务规模居高不下的难题。2017年至2019年，祥生控股的财务成本由2.2亿元增至7.78亿元。同期，其净负债率分别为1375.68%、736%和360%，一直处于行业较高水平。可供对比的是，2019年，与祥生市值相近的中骏集团净负债率仅有60%，远低于祥生控股。

在招股书中，祥生控股坦诚“于往期记录期间，我们维持相当高的借款水平，为我们的营运拨付资金”。自2017年至2019年以及截至2020年9月底，公司需在一年内偿还的银行贷款和其他借款分别为103亿元、125亿元、103亿元和207亿元。

截至去年4月30日，祥生控股的资产负债率为90%，净资产负债率为426%，现金与短期借款的比率为0.5，按照融资新规“三道红线”来看，祥生三线全踩，位于“红色档”，未来有息负债规模不得再增加。

有业内人士指出，“三道红线”之下，祥生控股的融资能力将受到重大不利影响。如果不能获得足够的外部融资，祥生控股将可能无法收购足够的土地储备，无法完成物业项目开发，甚至无法偿还现有债务。

在同规模房企中，祥生控股的土地储备并不占优势。截至去年7月底，祥生控股的权益土储货值为2761.9亿元，而在克而瑞的统计中，行业20强至30强房企当期的土储货值平均数为3278.2亿元，祥生控股的表现低于行业均值。